哪些员工需要进行培训需求分析的调查

培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础，它是在企业培训需求调查的基础上，由培训部门、主管人员等相关工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定其是否需要培训及需要培训哪些内容的一种活动或过程。

　　（一）培训需求产生的原因

　　有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这一基础之上的，对培训需求形成的原因进行客观的分析直接关系到培训需求分析的针对性和实效性。

培训需求产生的原因大致可以分为以下三类。

　　1．由于工作变化而产生的培训需求

　　企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。

　　2．由于人员变化而产生的培训需求

　　无论员工原来从事何种工作，当他们进人一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进人工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首要选择。

　　3．由于绩效变化而产生的培训需求

　　实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训需求。

　　（二）培训需求分析的内容

　　培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。

进行培训需求分析，除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外，还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。

　　1．培训需求的层次分析

　　（1）组织层面分析

　　培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

　　由于企业是处于一定的社会环境中，随着政治、经济等因素的不断发展变化，企业发展的经营战略、组织所处的宏观环境和发展趋势、组织现有的资源储备都会影响员工的培训需求。

　（2）职务层面分析

　　工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准以及完成工作所应具备的知识和技能。

工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。

　　通过对现有职务要求与担任此工作的员工的工作能力、工作绩效等方面进行比较，可以确定员工的培训需求。

　　（3）员工个人层面分析

　　员工个人分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要接受培训以及培训的内容。

其分析的重点在于评价工作人员实际的工作绩效及工作能力。

　　2．培训需求的阶段分析

　　培训需求分析分为目前阶段培训需求分析和未来阶段培训需求分析。

目前阶段培训需求分析是为了了解员工目前最需要培训的内容，以解决其目前的实际问题。

未来阶段培训需求分析是为了了解员工未来一段时期所需的知识和技能，以便有计划、有针对性地对其进行培训。

　　三、如何进行培训需求分析

　　培训需求分析从层次上来划分，可以分为三个层面：组织层面分析、职务层面分析及员工个人层面分析。

如何对每一个具体的层面进行需求分析？从哪些方面来进行需求分析？

　　（一）组织分析

　　1．组织目标分析明确、清晰的组织目标对组织的发展起着决定性、引领性的作用，同时也对培训规划的总体设计与实施起着决定性的作用。

　　2．组织资源分析

　　培训的实施需要有一定的人力、物力、财力等做基础。

从财力上来说，组织提供的培训经费会影响到培训的范围、频率、执行力度等方面；从时间上来说，培训时间的合理安排是影响培训效果的重要因素之一；从人力方面来说，在培训需求分析过程、培训实施过程及培训评估过程中，都需要人员的配合与支持。

　　3．组织环境分析

　　组织环境分析主要从组织内部环境与外部环境两方面进行分析。

组织内部环境包括企业文化，企业的软、硬件设施，企业经营运作的方式，各种规章制度等；外部环境包括企业所在地的政治、经济状况及人文气息等。

　　4．组织人员整体素质分析

　　对员工进行素质结构分析，一方面有助于企业准确地制定培训方案，另一方面可以充分利用各种有效的资源，使培训收益最大化。

　　（1）员工所受教育水平分析

　　①文化教育水平。

　　②所接受的职业培训。

　　（2）专业结构分析

　　主要可以从以下六个方面对专业结构进行调查分析。

　　①中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业的工作。

　　②中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业的工作。

　　③中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业且喜欢的工作。

　　④中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业且喜欢的工作。

　　⑤中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业且不喜欢的工作。

　　⑥中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业且不喜欢的工作。

　　（3）年龄结构

　　一般来说，年轻的员工有活力、容易接受新事物但缺乏稳重，年长的员工具有较丰富的工作经验也较沉着。

在进行培训时，须根据工作岗位的特点和在岗人员的年龄特点来确定培训的内容。

　　（4）性格结构

　　培训并不能有效地解决员工工作中出现的所有问题。

例如，财务部某工作人员编制的财务报表频频出错，而据同事及其上级领导反映，该工作人员工作态度良好、专业知识水平深厚且基本具备该岗位所要求的能力。

经认真调查分析，得知问题原因，该工作人员办事不太注意细节，是由其性格决定的。

　　对员工进行需求分析时，若从性格方面考察，可就如下这些问题进行探讨：某一岗位的工作特点要求岗位任职者的性格是怎样的？目前在职的人员的性格实际是什么样的？两者是否相符？公司整体的性格结构是偏向于外向还是内向？和公司的企业文化定位是否一致？等等。

　　（二）职务分析

　　1．员工所在岗位的工作特征分析

　　（1）一般工作内容分析

　　此分析的目的在于让非岗位任职人员快速了解该工作的工作性质、主要职责与权限等，是培训需求分析的基础。

　　（2）工作的复杂程度分析

　　以工作的每一个工作要项为基础，分析其工作标准、特点、所需的知识技能、安全及注意事项等，为培训需求和评估提供依据。

　　（3）工作任务的饱和度分析

　　此分析主要是对工作量的大小、主要工作所消耗的时间等方面进行分析。

例如，行政部的工作特点是事小、多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短；而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高。

那么在对两部门人员进行培训时，其各自培训的重点是有所不同的。

　　（4）所在岗位的发展趋势的变化

　　主要是考虑随着企业的发展，该岗位所在部门或者岗位本身的工作量是否会加大、工作任务是否会变得繁重、工作难度是否会增强等。

在培训时，要注重对这些问题的预见性考虑。

　　（5）管理权限分析

　　管理权限分析主要是针对企业管理类职位的分析，从而可以确定相关人员所接受培训的程度以及培训的节奏。

　　（6）岗位任职资格分析

　　岗位任职资格分析主要是依据职位说明书的信息，分析岗位必备的知识、技能并找出岗位任职者的欠缺之处，从而提取培训需求信息。

　　2．员工目前工作中存在的最大或急需解决的问题分析

　　培训主要解决的是岗位任职人员的技能和能力问题，了解员工目前工作中存在的最需要通过培训来解决的问题，有针对性地对员工所欠缺的工作技能、知识进行培训，可以提高培训的效果，进而达到提高员工工作绩效的目的。

　　（三）员工个人分析

　　培训是针对具体的员工和具体的岗位进行的，所以，在公司整体员工素质结构分析基础之上进行的对被培训个体的素质分析，是整个培训需求分析的核心，对培训效果起着决定性的作用。

　　对员工个人层面的分析主要从以下两个维度进行：一是员工所具备的知识和技能；二是员工个人的态度和职业素养。

　　1．培训对象区域划分

　　员工区域分析主要针对员工的知识水平、技术技能、职业素质、工作态度等方面进行分析。

在明确了个人岗位的任职资格要求后，应找出员工目前状态和应有状态之间的差距，从而确定培训需求。

员工区域分析按照工作技能和工作态度两项指标划分，可得出四种不同的结果。

　　第一区域员工：德才兼备，各方面都过硬，已是或将是企业的核心员工或业务骨干。

这类员工是企业重点培养的对象和培训工作的重点。

　　培训部的职责就是督促这些员工规划自己的职业发展，并安排一些提升培训，不断引导，使其从操作层向执行层、管理层发展。

　　第二区域员工：知识和技能过硬，但工作态度不好，职业素质不高。

　　针对这类员工的培训要解决的是其工作态度和职业素养问题。

培训部可以安排其参加企业文化培训、团队协作精神训练、职业素养提升培训等，并加大绩效考核的力度。

　　第三区域员工：知识和技能不符合岗位要求，工作态度也不好。

　　一般来说，企业很难容忍这类员工继续在工作岗位上干下去。

人力资源部可以与其进行个别谈话，了解其想法；向其直属领导了解实情，要求这类员工在有限的时间内适应岗位的要求，否则予以转岗或辞退。

企业可以安排这类员工接受各项培训，当然，这会花费很大的人力、物力和财力。

　　第四区域员工："次品"式员工。

知识和技能不符合岗位要求，但工作态度好。

这类员工在企业不少见，是企业培训工作的重点。

　　培训部需要安排这些员工参加专业知识培训和技术操作训练，使其尽快达到岗位的硬件要求，以更好地为企业服务。

　　2．培训需求对象分析

　　不同工作性质的人员，其培训需求是不同的，按进入组织先后划分，可以把员工分为新员工和老员工（即在职员工），而在职员工按其从事的岗位级别可分为基层员工、中层主管人员、高层管理人员。

(解决企业管理问题：鹭佳)